Opinie: Word als leider een bewuste verstoorder om te voorkomen dat je medewerkers uitgeput raken

Beeld: Shutterstock

Binnen organisaties ontstaat een leiderschapsparadox: bedrijven eisen transformatie, maar werknemers zijn uitgeput door voortdurende verandering. Die spanning wordt een bepalende leiderschapsuitdaging van onze tijd.

Mensen zijn niet zozeer bang voor verandering als wel voor het verlies van hun gevoel van verbondenheid

Net zoals het vertrouwen in instellingen, leiderschap en werk opnieuw wordt gedefinieerd, beoordelen werknemers bedrijven niet langer uitsluitend op wat ze produceren, maar op hoe ze mensen zich laten voelen terwijl ze dat produceren.

De leiders die slagen, zullen niet de luidruchtigste verstoringen veroorzaken; zij zullen het meest bewust verstoren. Positieve disruptie betekent systemen zodanig ontwikkelen dat mensen en prestaties samen kunnen groeien, niet het afbreken van systemen omwille van innovatie.

Cultuurtransformatie is een gedragspoefening

Dat onderscheid is belangrijk. Veel leiders gaan ervan uit dat weerstand tegen verandering betekent dat medewerkers niet bereid zijn om te innoveren. Weerstand komt voort uit onzekerheid, een gebrek aan betrokkenheid of angst om stabiliteit te verliezen in een onvoorspelbare omgeving. Mensen zijn niet zozeer bang voor verandering als wel voor het verlies van hun gevoel van verbondenheid.

Mensen staan achter datgene wat ze zelf helpen vormgeven. Transformatie kan niet zomaar van bovenaf worden afgekondigd; het proces moet zo worden vormgegeven dat vertrouwen, transparantie en participatie erin zijn ingebouwd.

Inclusief leiderschap is niet langer een cultureel streven; het is een innovatief voordeel.

Positieve disruptie vereist ook dat leiders nagaan wie er baat heeft bij verandering, wie achterblijft en wiens stemmen de toekomst vormgeven. Maar al te vaak wordt transformatie ontworpen vanuit dezelfde perspectieven die de oude systemen hebben opgebouwd. Inclusief leiderschap is niet langer een cultureel streven; het is een innovatief voordeel.

De sterkste leiders brengen twee schijnbaar tegengestelde krachten in evenwicht: stabiliteit en vernieuwing. Bij Microsoft heeft Satya Nadella de cultuur verschoven van interne concurrentie naar samenwerking door een groeimindset te verankeren.

Reed Hastings bouwde bij Netflix vertrouwen op door middel van autonomie en verantwoordelijkheid. Yvon Chouinard bracht doel en cultuur zo diep met elkaar in lijn dat medewerkers zich persoonlijk verbonden voelden met de missie van Patagonia.

Deze leiders begrepen dat cultuurtransformatie geen communicatie-oefening is; het is een gedragsoefening.

Hoe kunnen leiders positieve disruptors worden?

1. Vervang zekerheid door nieuwsgierigheid. Het tijdperk van de ‘betweterige’ leider loopt ten einde. Nu AI de automatisering versnelt, zijn de meest waardevolle leiderschapsvaardigheden juist typisch menselijk: empathie, aanpassingsvermogen, communicatie, samenwerking en het opbouwen van vertrouwen. In een wereld die zo snel verandert, is leiderschapsflexibiliteit belangrijker dan statische expertise. Medewerkers verwachten niet dat leiders alle antwoorden hebben, maar ze verwachten wel dat ze bereid zijn om te leren, zich aan te passen en te luisteren.
2. Creëer psychologische veiligheid rond experimenteren. Innovatie kan niet plaatsvinden in culturen die door angst worden gekenmerkt. Medewerkers moeten de ruimte krijgen om ideeën uit te proberen, aannames ter discussie te stellen en te falen zonder daarvoor gestraft te worden. Sara Blakely maakte gesprekken over mislukkingen bij Spanx normaal, omdat ze begreep dat angst creativiteit veel eerder doodt dan concurrentie dat ooit zou doen.
3. Betrek mensen in een vroeg stadium. Een van de grootste fouten die leiders maken, is het onthullen van transformatieplannen zonder input van medewerkers. Betrokkenheid zorgt voor eigenaarschap, wat weer zorgt voor momentum. Positieve disruptie ontstaat wanneer medewerkers het gevoel hebben dat ze de toekomst vormgeven, in plaats van er alleen maar op te reageren.
4. Herdefinieer prestaties verder dan productiviteit. De werkplek is ontworpen voor een tijdperk waarin succes vaak werd afgemeten aan zichtbaarheid, uren en hiërarchie. Het personeel van vandaag vraagt om iets menselijkers: flexibiliteit, zingeving, welzijn, groei en integratie tussen privéleven en werk. Leiders die deze realiteiten negeren, lopen het risico talent, vertrouwen en de veerkracht van de organisatie te verliezen.
5. Communiceer mogelijkheden, geen angst. Te veel transformaties worden gepresenteerd in termen van urgentie en overleven. Hoewel urgentie tijdelijk tot actie kan aanzetten, zijn het de mogelijkheden die het geloof op de lange termijn in stand houden. Mensen zijn eerder bereid verandering te omarmen wanneer ze zichzelf succesvol zien in de toekomst die wordt opgebouwd.

Blijvende verandering is iets waar mensen toe worden uitgenodigd, niet iets dat moet worden doorstaan.

Het oorspronkelijke artikel op IMD.org is hier te vinden.

Shelley Zalis is oprichtster en CEO van The Female Quotient. In deze rol heeft zij de grootste wereldwijde gemeenschap van zakenvrouwen opgebouwd, verspreid over 30 sectoren in meer dan 100 landen.

LEES OOK:

• Onderzoek Harvard: hoe hoger in de organisatie des te groter het gevaar van micromanagement
• Elco Schaufeli, onderzoeker werkstress: “Effectieve interventie moet ingrijpen op het werk zélf”
• David Hulsenbek, CHRO Salta Group: “Als marktleider is intern talentmanagement onze enige serieuze optie”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!