Zes testvragen voor leiders: hoe het staat met het vertrouwen in hun leiderschap?

Beeld: IMD

Vertrouwen reguleert het nemen van risico’s, experimenteren, samenwerking, het delen van informatie, innovatie en groei. Organisaties creëren en realiseren potentieel waar een cultuur van vertrouwen heerst.

“Om het potentieel van onze relaties ten volle te benutten, moeten we elkaar voortdurend toetsen, ondervragen en uitdagen”

Bij gebrek aan vertrouwen lijdt de creativiteit eronder, neemt de betrokkenheid af, verslechtert de kwaliteit van de resultaten en nemen ongewenste uitkomsten toe.

Aldus Ben Bryant, hoogleraar Leadership & Organization aan het IMD in Lausanne, op imd.org.

Dingen naar buiten brengen en toelaten

Vertrouwen is gebaseerd op het tonen van kwetsbaarheid tegenover een ander. Dit betekent dat je het risico accepteert om gekwetst te worden. Elke keer dat we ons kwetsbaar opstellen, lopen we het risico afgewezen, bespot of geminacht te worden – maar we moeten kwetsbaarheid tonen en risico’s nemen om het potentieel voor vertrouwen op te bouwen.

Zodra we dat doen, volgt er een moment van reactie of wederkerigheid, waarop de ander zich mogelijk ook kwetsbaar opstelt. Bryant onderscheidt kwetsbaarheid in drie handelingen:

1. Openheid

Iets over onszelf onthullen dat anderen niet weten. Dit kan ongemakkelijk aanvoelen, maar alleen door onze kwetsbaarheden te onthullen, komen we verder dan elkaar te zien als rollen of figuren met meer of minder autoriteit, als representaties of stereotypen. Door iets eerlijks over onszelf te delen, nodigen we anderen uit om ons te zien als mensen met dezelfde hoop en complexen als ieder ander.

1. Feedback

Eerlijke feedback kan pijnlijk zijn om te geven en te ontvangen, en onze angst voor afwijzing of vergelding remt dit af. Vaak verzachten of passen we feedback aan omdat we iemands gevoelens niet willen kwetsen, gewoon geen woede willen uitlokken of het risico niet willen lopen dat iemand teleurgesteld raakt – maar wederzijdse feedback in realtime is een hoeksteen van het opbouwen van vertrouwen.

1. Provocatie

Provocatie vereist een zekere mate van kwetsbaarheid en moed. Dit is waar het opbouwen van vertrouwen mis kan gaan. Het houdt in dat je de persoonlijke ruimte en grenzen van de ander betreedt. De ander is misschien niet bereid zich bloot te geven omdat hij zich aangevallen of bedreigd voelt, en zijn eerste reactie kan zeer defensief zijn.

Maar om het potentieel van onze relaties ten volle te benutten, moeten we elkaar voortdurend toetsen, ondervragen en uitdagen. Vooruitgang boeken betekent voortdurend aannames en overtuigingen in twijfel trekken.

Een waarschuwing

Er zijn grenzen aan wat of hoeveel je besluit te onthullen: te veel delen of onthullen kan je autoriteit ondermijnen, en er zullen momenten zijn waarop de omstandigheden dicteren dat je enige afstand bewaart.

Door anderen een glimp van je echte, innerlijke zelf te laten zien, help je betere banden te smeden en dieper vertrouwen op te bouwen. Leiderschap en vertrouwen begrijpen als complexe, relationele dansen – veranderende dynamieken die niet statisch blijven – is het punt waarop leiders beginnen te leren en te groeien.

Vertrouwenscheck

Vertrouwen vormt de basis van leiderschap, maar is meer een wetenschap dan een kunst. Beantwoord de onderstaande vragen om te beoordelen of een gebrek aan vertrouwen van invloed is op je leiderschap.

• Aarzel je om je overtuigingen en meningen met collega’s te delen?
• Houd je vaak je gedachten of je werkelijke gevoelens over een kwestie voor je, zoals een uitdaging op het werk of de prestaties van een collega?
• Houd je stelselmatig je diepste gedachten, meningen, overtuigingen, ideeën, kennis of informatie achter voor anderen?
• Vind je het moeilijk om je gevoelens te delen en collega’s in vertrouwen te nemen uit angst dat ze je zullen beoordelen?
• Hebben anderen moeite om eerlijk tegen je te zijn, ook al moedig je ze daartoe aan?

Als je op een van deze vragen ‘ja’ hebt geantwoord, is de kans groot dat een gebrek aan vertrouwen de kwaliteit van je interacties met collega’s en het niveau van het werk dat jullie samen leveren, negatief beïnvloedt.

LEES OOK:
Rein Heddema, reorganisatie-specialist: “Halverwege een reorganisatie slaat bij HR de uitputting toe”
Hoe AI veranderende rol van de CHRO herdefinieert: strategisch leiderschap in het AI-tijdperk
Dr. Andreas Wismeijer: “Biases winnen vaker van data dan ‘rationele’ bestuurders denken”

Wekelijks ook de CHRO-nieuwsbrief ontvangen? 7000 HR-leiders gingen u voor!